Barrington Levy & Jah Life x Supreme 2016 春夏聯名系列

Fashion 時裝 雷鬼( Reggae )可謂牙買加流行音樂的代名詞,其名稱代表瞭日常生活中的瑣碎事情,而 舞廳雷鬼(Dancehall Reggae)則是旗下眾多音樂風格中最具特色的一種, 有別於傳統雷

Fashion 時裝

雷鬼(Reggae)可謂牙買加流行音樂的代名詞,其名稱代表瞭日常生活中的瑣碎事情,而舞廳雷鬼(Dancehall Reggae)則是旗下眾多音樂風格中最具特色的一種,有別於傳統雷鬼音樂的慵懶和律動,舞廳雷鬼的表演內容通常以半唱半饒舌的激進方式為主,並逐漸成為美式 Hip-Hop 文化的重要組成部分。最近 Supreme 便以舞廳雷鬼樂的兩位巨匠 Barrington Levy(歌手)和 Hyman “Jah Life” Wright(制作人)為靈感帶來全新 2016 春夏聯名別註系列。兩人曾聯手制作瞭包括《Murderer》在內的諸多經典單曲,因此新系列在設計上選擇圍繞 Levy 的三張雷鬼專輯《Bounty Hunter》,《Englishman》和《Robin Hood》為主題,並通過復古影像和藝術封套,打造瞭連帽衛衣、T-Shirt 和背心等單品,以此紀念 Levy 成為「舞廳雷鬼」傳奇的巨星之路。

據悉該系列將從 6 月 16 日起在 Supreme 紐約、洛杉磯、倫敦和巴黎門店,以及線上店舖正式發售,之後會於 18 日在日本地區上架。

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前聯合利華品牌高管劉新海:一份品牌定位文件

李維斯(Levi’s)是著名的牛仔褲品牌,由猶太商人Levi Strauss(李維·斯特勞斯)創立。1853年,Levi Strauss成立了生產帆布工裝褲的Levi Strauss & Co.公司。1873年他與另一夥人JACOB DAVIS把他們生產的扣鈕牛仔褲上所用的「撞釘」註冊專利,標誌著第一條牛仔褲的誕生。作為牛仔褲的“鼻祖”,Levis 牛仔褲象徵著美國野性、剛毅、叛逆與美國開拓者的精神。它歷經一個半世紀,從美國流行到全世界,併成為全球各地男女老少都能接受的時裝。靛藍牛仔斜紋布、腰後側的皮章、褲後袋上的弧線、鉚釘、獨有的紅旗標等都是Levis 官網打造的特點。

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[ 億歐導讀 ] 多少新品牌根本不知道自己缺少的是什麼,這篇文章說告訴你:缺少一份明確的品牌定位文件。

圖片來自“億歐網”

本文來自11月7日怡亞通主辦的中國品牌成長聯盟媒體發佈會暨首期論壇,演講者為M C Saatchi大中華區合夥人劉新海,擁有20多年市場營銷和品牌傳播經驗,曾為聯合利華早期的職業經理人和之後的長期創業者。

為瞭讓內容更適合閱讀,億歐品牌實驗室做瞭不影響原意的修改。

金句提煉:

1、你的企業內部是否有一份明確叫作“品牌定位”的文件?

2、某種程度上,我們甚至可以講:未來你的品牌不歸你所有,是歸消費者所有的,當他喜歡你的時候,甚至不允許你對他做出出格的改動。

3、品牌不代表最好品質和最值得信任,隻是讓人們知道什麼值得期待。

4、大量企業的營銷行為僅僅是基於觀察,而非洞察。

劉新海:諸位好!我今天要講的話題是品牌定位。2000年我在聯合利華工作,當時我遠遠想象不到品牌定位會成為日後這麼紅的詞匯。品牌定位在今天幾乎被濫用,很多企業都讓我幫他們定位。但品牌定位是不容易的事情,我想跟大傢澄清一下基本概念,希望本地企業也可以做到合理的品牌定位。

不知道多少人知道聚氨基甲酸酯,能想象到它是什麼商品嗎?再給大傢一點提示:氨綸絲。中國氨綸絲占世界產能的65%,有大量的上市公司、非上市公司都在制造這個產品。現在有人知道是什麼商品嗎?我再說一個品牌:萊卡(Lycra),這個品牌估計大傢都知道,萊卡就是氨綸絲,它就是一種彈性功能纖維,萊卡跟中國所有企業生產的產品是一模一樣,但價格是中國產品的2-3倍。大傢想一下,如果我們一直談品牌定位,你認為萊卡的品牌定位是什麼?

2003年,萊卡市場部發起瞭深入的消費者研究,並且提出瞭這樣的品牌定位,叫做“給時尚以靈魂”。他沒有說給佈料以彈性,他說給時尚以靈魂。提出這樣的品牌定位,本身需要洞察挖掘,需要對行業的趨勢判斷,但更重要的是,僅僅說出它是時尚的靈魂就可以做到嗎?

我們來看一下,萊卡在設計品牌定位之後做瞭什麼。

如何讓消費者感受這一品牌定位?萊卡做瞭大量的傳播建設,他贊助瞭萊卡我行我秀、加油好男兒等節目,那一時期女孩子買泳裝或買內衣時,會留意吊牌上是否掛著萊卡logo。那些當紅的時尚人物、品牌不斷出現在各種時尚場合,向消費群提示著萊卡是這樣一個功能纖維,這其實是透過時尚給它真正的靈魂,這是萊卡。

大傢可能會問:品牌定位真的會帶來業務的成長嗎?其實隻找到一句話,並且組織傳播,我們的生意是不能進展的。大傢看一下萊卡是怎麼做的。

首先,一個有效的品牌傳播等於吊牌的溢價能力,萊卡一直跟高端內衣、服飾品牌合作,進而自己也享受著比中國氨綸絲更昂貴的價格。但很快會進入新的問題,老板讓你擴大銷量。為瞭擴大銷量,萊卡不得不做兩件事。

第一件事:推動更多的品類應用。萊卡最早用在一些泳裝和內衣裡面,之後開始大量使用在外套甚至牛仔褲裡。

第二件事,擴大與中低端品牌的合作。萊卡市場總監是我的好朋友,他說這樣做法之後很快出現瞭兩難問題:“為瞭擴大銷量,我們後來與大量的中低端品牌合作,當我這樣做的時候,之前合作的Levis 窄管褲及Levis、黛安芬開始不認同我們,說不能賣這麼貴。”

對任何一個企業,即便你擁有優秀的品牌定位和傳播能力,這個挑戰也是依然存在的,不相信可以看業務數據。

2006年杜邦公司給萊卡提出“給時尚以靈魂”的品牌定位,通過有效的行銷手段發佈並被市場接納,賣瞭6000噸,價格是氨綸企業的2-3倍。到瞭2011年萊卡賣瞭10000噸,價格是普通貴1倍。這其實是白忙,雖然總量在提高,但品牌成長性在顯著縮水。如果你是杜邦公司,面對量增價跌的狀況你怎麼辦?

杜邦把它賣瞭,與其辛辛苦苦把這個品牌努力維持下去,不如高點的時候賣掉獲益。

相信在座各位能感受到:要做品牌化而非商品化,這是企業的首要目標。品牌可以創造價值,並成為該價值的代表。不知道今天有多少企業關心品牌的定位,但你們企業內部是否有一份明確的叫作品牌定位的文件。如果連這份文件都沒有,接下來我講的東西你要進一步思考。

品牌是什麼?

即便你的品牌現在非常棒,品牌定位非常精準,也不要指望你的價格可以堅挺,所有的品牌溢價都會面臨折損,除非你持續為品牌創造價值。菲利普·科特勒說過一句話:“營銷的藝術就是建立品牌的藝術,如果你不是品牌,你就是商品。這樣價格就會成為一切,低價供應商就成瞭唯一的贏傢。”低價當然也是一種定位策略,這點我們先不展開,先說什麼是品牌?

品牌這個詞最早的時候,其實就是古挪威文“Brandr”的詞根,意思是拿很燙的烙鐵烙一個印,證明這個東西是我的,做一個區分而已。大傢可能覺得品牌都是西方營銷理念的東西,但其實中國人對品牌的關註從北宋就開始瞭。

當然,現代營銷學中的品牌觀或接下來我們分享的理念和工具,更多是在西方管理發展起來的。最早的品牌是品質不連貫的產物,今天這種情況很少遇到,除非是假貨。在座所有企業的產品,都能做到提供連貫的品質,但在品牌出現的早期完全不是這樣。

今天,任何一個品類都有無數企業和無數品牌,消費者面臨的選擇空前多,我們把這種市場階段稱之為完全競爭市場,幾乎沒有一個品類現在不處於完全競爭的時期。當下品牌是完全競爭市場的差異化。礦泉水產品現在同質化嚴重,但為什麼有的品牌沒有打太多廣告你也願意買?因為它給消費者帶來瞭差異化的感受。

當然,將來的品牌我稱之為生活方式的認同和分享。HomeFacialPro這個品牌在幾年的時間做到的12億,放到我當年在聯合利華工作的時候來看是不可思議的,難道僅僅是因為它提出瞭一些好成分就能成長起來瞭嗎?不是。

我們經常講,中國女性護膚知識的增長,是品牌誕生的最佳契機。早期中國女性是誰打廣告我買誰的,飄柔就是這樣的自信,然後大傢都跟著飄柔去自信。到後期你可以發現,所有的女性都如數傢珍地告訴你護膚的體驗是什麼,對每一個產品的理解是什麼。當市場到瞭這個程度,如果你還在打情感廣告、功能廣告,你就跟這個市場沒關系瞭。

未來品牌不能簡單代表產品利益,也不能簡單靠廣告認知,移動互聯網所催生的營銷和傳播環境發生瞭改變,消費者已經親身參與到瞭品牌的建設過程中。20年前我在聯合利華時,每年一個品牌拍一套廣告、兩套平面,再搞一個促銷就搞定瞭。現在,我即便沒吃過海底撈,也能聽到海底撈的故事,都是你們告訴我的。某種程度上,我們甚至可以講你的品牌不歸你所有,是歸消費者所有,當他喜歡你的時候,甚至不允許你對他做出出格的改動。

品牌從誕生之日到營銷學到生活方式的鏈接,從來沒有一天代表過最好的品質或最值得信任。你會沒事信任可口可樂嗎?你會覺得麥當勞的漢堡最好嗎?《廣告法》限制使用“最”,因為沒有什麼是最的。品牌僅僅是讓人們知道自己期望什麼而已。無論你在日本、美國還是在中國的一線到五線城市,見到這個標識的時候,你完全知道你在期待什麼,他從來沒說過什麼最好。回想一下你們企業的品牌,消費者見到的時候,他期望什麼?這種期望必須是有效的期望,必須是值得他喜好的期望,這就是品質的實質,讓人們知道他們期望著什麼。

當然所有成功或優秀的品牌,都可以營造出可以預期的東西。比如BMW純粹駕駛的樂趣,你覺得這個駕駛的感覺比奔馳好,真的嗎?他隻是不斷建設瞭這種品牌定位和訴求。再比如迪士尼的傢庭娛樂,無論是樂園、電影、聚會還是IP合作,都是在跟你倡導傢庭端的娛樂,沒有搞前衛的東西,因為迪士尼品牌基因關乎傢庭娛樂,同樣的道理還非常多。

今天市場裡,品牌變得更加重要和強大,因為消費者的選擇空前多。品牌可以幫助消費者簡化決策過程、降低選擇風險、提供身份識別。在將來你會看到,同樣的一群人在用著這個品牌,品牌是他們之間彼此鏈接和可分享的東西,並不隻是產品。

品牌定位是什麼?

耐吉的這件衣服差不多是150-180元左右,但如果我摘掉這個牌子以後,價格隻有30-50元。品牌定位就是設計並管理消費者對我們的價值期望,這份價值期望隻是優先被你的設計、產品識別代表瞭而已,如果耐吉不能給大傢提供價值期望,打這個對勾有難度嗎?

品牌真正的價值不在你的產品包裝上,不在你的終端上,很多企業都說你看這是我們的終端,我們最近打算搞這個促銷。這個沒用,隻有消費者在他的腦子裡確定瞭“你長什麼樣、你是誰、我為什麼喜歡你”,在這之前所有東西都是嘗試,你在嘗試用這種手段打動他。

在人們的腦袋中占有一席之地非常難,我曾經做過測試,無論你是資深董事長還是初入行業的年輕營銷人員,如果我拉住你,讓你說七個牙膏品牌的名字,你會發現前三個脫口而出,第四個到第七個有點困難,第七個以後就不能回想出任何一個瞭。消費者根本沒可能對任意一個品類掌握7-10個以上的品牌,並且去消費他們,這是不現實的。

我們談品牌定位,必須要像削鉛筆一樣把品牌削尖,不然沒辦法進入到他們的腦袋中。我服務瞭很多企業,他們不忍心做減法,不肯做出選擇,總是忍不住說“我們真的是所有女人都該買的”。他們為瞭證明這一點,還發明瞭一個新詞匯叫“模糊聚焦”,你跟他講聚焦,他說現在有“模糊聚焦”。不好意思,如果你還抱著這個觀念,根本不可能打入任何一群人的頭腦中。

當然我們談品牌定位,也不是為不同而不同。品牌定位當然要有能力,為我們企業帶來溢價的能力。

我們經常講,有些時候企業過於關註自身的產品,產品是什麼?產品是可以衡量的客觀性能和特性,甚至產品的價值在有限的使用周期內是不斷折舊和貶損的,即便你買一臺汽車也是如此。但品牌不同,品牌是客戶意識中創造出的附加價值,這是他的主觀感受。兩個完全一樣的水,可以產生完全不同的主觀感受和價值感。

談一下品牌定位,英文是Positioning,它是一個進行時,是一個過程,是一個持續的東西,沒有什麼東西是你今天寫下瞭,能在未來10年不變的。我在聯合利華的時候,每年都有數次要拿出這份策略文件,根據最新的市場進展、消費者研究和業務產品組合,不斷審核品牌定位的各項要素,不斷去完善,甚至某些時候我們會大幅度改造這個品牌定位,這個動作叫重新定位。

品牌定位的基本思路

這些年,不同企業都有不同的工具和方法,我工作瞭大概十幾年,可以看到有麥當勞的金字塔、聯合利華的房子等等,工具其實各不相同,但背後有幾個要素很重要,甚至是共通的。

要找到真正的品牌定位,你需要關註若幹要素,這些要素中最核心的是三個領域:目標消費群、競爭替代關系、自身價值。

不要小看這三點,我下面講的東西,可能你企業都犯過的錯誤。首先看目標消費群,像日化和飲料,你們的目標消費群是誰?很多人會說:20-30歲的女性,中等偏高收入,是否已婚,月收入六千以上等。我看到十多個企業寫的都是一樣的,那你們怎麼競爭?目標消費群定義過於寬泛或雷同,經常包含年齡、收入、職業這類統計指標,而不包含心理指標,也就是為什麼他要消費這個產品,這是企業經常犯的錯誤。

第二,競爭對手。很多企業有誤解,認為我是做洗發水的,我的競爭對手就是另一瓶洗發水。我是做咖啡的,我的競爭對手就是另一瓶咖啡。競爭替代要求你從消費者的角度思考,就是他用瞭誰會不用你。如果在下午時段,他可以買一杯喜茶放棄瑞幸咖啡,所以你為什麼要說你的競爭對手是星巴克?如果大傢能用最基本的方法重新審視你的企業產品或服務,什麼是你的目標消費群,或什麼是真正的競爭替代關系,你就已經可以對當前的業務有一層更深入的理解。

很多企業做瞭太多空洞的承諾和自以為是的理由,很多企業說我們的產品真的很好,可以A可以B可以C可以D,每個企業都是這樣說的。但這些好如果對消費者沒有用怎麼辦?像早期某運營商說他們低輻射,但我不感興趣,你所定義的你的產品特點,可能未必是消費者的關註點。並且,很多時候你宣傳得特點越多,品牌將來經營遇到的困難就越大。

前面演講者提到瞭在科技時代的洞察,我們經常會用這個詞——洞察。

我們平時經常說觀察,但從來不說我要洞察你。其實大量企業的營銷行為僅僅是觀察而已,觀察不等於洞察,被自己的眼睛欺騙實在是再正常不過的事情,每個人每天都在被自己的眼睛欺騙。

比如你觀察到女孩子在手機上掛上一些小玩意兒,你就打算在地鐵裡賣小玩意兒嗎?這不是你的業務。背後的洞察是:女性需要平衡其社會角色和自我女人味之間的沖突。即便一個女性身為高管、政府要員或CEO,無論職業場所要求她如何嚴謹、自律,在她內心深處是柔軟的,女性特質總要表達出來。如果今天的手機不能掛東西,她就要靠別的東西去掛,所以背後是女性對自身投射化的需求。

歐洲一傢企業是賣外賣披薩的,跟很多企業一樣,他們賣完一樣產品會做消費者研究,看有哪些改進的地方。營銷人員回來跟老板說:我看到他們拿到我們的披薩之後就往上面撒洋蔥,說明我們披薩洋蔥的量不夠。老板說很好,這個觀察很及時,我們把洋蔥的量翻一倍。過一段時間又去做研究,然後說他們還往上面撒洋蔥。真正的洞察是什麼?妻子不想因為給丈夫和孩子吃便當,而感到沒有做媽媽的本份。如果你撒滿洋蔥,那她就不得不撒胡椒,如果你撒滿瞭胡椒,她又不得不利用其他的手段去提升參與感,因為她我愛這個傢。

尿佈是同樣的道理。中國父母對健康和利益的關註是無比深刻的,如果你觀察到父母換尿佈的麻煩,希望能有一次性產品,省去其中的麻煩,那麼你連做一個好爸媽的資格都沒有,更不要說做營銷人員瞭。真正的洞察是:做父母的擔心孩子得尿佈疹,這會讓他們覺得自己沒有盡到做父母的責任。

成人尿佈其實在中國的渠道裡做過測試,賣不出去。為什麼?你爸臥床,你跑到店裡買瞭成人尿佈,你是有多嫌棄他?在這個消費場景下,我們的傳播並不足以改變消費者的行為,怎麼辦?他們把成人尿佈賣到瞭醫院裡。第一,降低瞭情感的綁定關系。第二,醫務人員有這個訴求,成人尿佈省去瞭大量換洗和交叉感染的機會。這個意義是巨大及可感知的,因此這個成人尿佈的業務會飛速發展起來。有些時候產品賣不出去,可能你的目標選擇和溝通方式錯瞭,所以不能觸達到你所預期的消費群。

品牌定位的價值

品牌定位這件事,我講的是思考過程,工具和方法又遠比這復雜,大致會分三步來做。

第一,三元分析:目標消費群、競爭替代關系、自身產品價值。第二,洞察挖掘。無論是飲料、尿佈、服務品,除瞭你理解他們是誰之外,你能不能想到觀察底層的東西,能不能透過數據和行為理解消費者內心在想什麼,如果能,你的產品設計和廣告在將來都會更加有效。僅僅一個洞察挖掘,在企業內部都要做五六次以上。第三,要素起草,有時候你需要一點運氣,辛勤工作並不一定代表收貨靈感。

如果有這樣一份品牌定位文件,首先它來之不易。其次可以發生什麼作用?在以下三個領域對業務至關重要。

第一,識別。一個品牌設計成什麼樣或不設計成什麼樣,一個命名,命名成A還是B,logo要扁平還是立體,這些東西不是你的個體偏好,要依據你的營銷組合目的而定,因此這份品牌定位的策略,首先要解決識別問題。識別在今天的傳播環境裡越來越重要,如果你以為你的包裝很好看,放在30米的貨架上,你會發現沒有一個包裝是好看的,因為人們的眼睛甚至來不及看到你,尤其是做食品和飲料的企業。你的一部分識別跟實體無關,跟佈設有關。我們在手機端、互聯網端、官網端上的識別更重要。

第二,傳播。我們獲取的消費者洞察直接指向廣告創意,如果沒有好的廣告創意,剩下的就是比拼聲量。20年前比拼聲量沒問題,我們從來不在乎任何的中小企業,隻要你的廣告投放沒進入前10名,我們根本不知道你在哪裡。原因是,那個時候廣告是洞察一切的。但今天不是這樣瞭,聯合利華和寶潔的流失份額,最大問題就是不知道流失於誰,其實就是流失於在座的諸位,真正的痛苦是今天的時代裡,大量快而美的新品牌對老品牌的侵蝕。

第三,創新。這也是企業最難解決的,通常一個企業在第一次發佈產品時,創新意願是滿滿的,無論是基於獨特的資源優勢,還是基於某個特別的技術功能。比如有人做功能性個人用品。第一輪創新往往是相對容易的,但你讓他繼續創新,這個變得很難,不知道下一個成長點在哪。創新這件事,本來就不是你遇到問題才思考的事。任何做快消品企業的人,如果不能提前想八個季度,如果你沒有一份策略文件叫品牌定位,也沒有品牌報告能拿出來說Q1-Q8分別上市什麼產品,那基本上你每天都會面臨當前的問題。創新是不斷滾動更新的過程,你要投射至少兩年之久,因為創新有周期,要開發、測試、完善。所以如果有一個企業比你能更快發佈創新,是因為他兩年前就做瞭,不是因為他比你更聰明,因此品牌定位策略在創新角度,要轉化為創新流程,在這樣的流程裡,你的第二步、第三步要做的事情,在今天就已經規劃起來瞭。

大部分企業如何產生品牌定位?

所以大傢覺得,如果你還沒有品牌策略是不是會比較緊張?但這不代表你沒有品牌定位,隻是沒有這份文件。

在我大部分溝通的中國本地企業中,品牌定位有兩種方式產生。

第一種,對未來的主動規劃。今天是一個供應鏈非常扁平,傳播資源高度分散的環境。的確有的企業就是始於觀念和想法,本身並不一定有任何的工廠,也不一定有錢,但從想法開始,由於能有效調動消費者預期,所以獲得瞭供應鏈代工的方式,創新出瞭迅速成長的品牌。有些企業業務已經很好瞭,但不真正思考業務到底怎麼變好。

剛剛看到的萊卡案例,這是典型的對未來的主動規劃案例,一群人坐下來去想,當他想通並深信這是有效定位機會的時候,投擲瞭大量的資源堅持做這件事情。最近在上海剛剛開瞭一個酒店新品牌,就源於一張PPT,最後設計出瞭酒店的全部體驗,先有策略,後有產品和服務。

第二種,合理化。大傢應該都知道這個牛奶牌子,獨占瞭三年擁有常溫牛奶的技術供應,但三年之後蒙牛和伊利就把它幹掉瞭。我問這個企業,你有品牌定位嗎?沒有。但你讓他講,他可以如數傢珍講出來目標消費群、利益、消費者洞察,但不曾有文件。這樣的企業很可惜,有些時候你必須反思企業存在的消費者價值和資產,把背後的原因和實質明確下來,以便繼續驅動創新和成長,或者至少不要脫軌。很多時候為瞭追逐熱點,管理層未必對一個品牌有足夠的理解,未必對資產有充分認同,這時候離開一份策略文件,就不是品牌初期的樣子瞭。要麼主動引入文件,要麼今天回去就思考如何描述它。

有一份方案,不等於消費者就接納瞭我們的品牌,消費者沒有義務看你的PPT或跟你深度溝通。我服務的一些企業特別有意思,他們做完品牌定位項目之後很高興,準備拿給媒體看,準備拿給關鍵客戶看。不好意思,品牌定位是保密文件,因為品牌定位裡任何一個要素的改變,都可能預示著企業下一步的傳播和創新路徑。比如你看到中華牙膏這樣的老品牌裡突然寫下瞭一個詞叫微笑,可能意味著它下一款產品發佈就是美白。策略文件是指導自身傳播創新的,消費者理解你是透過點點滴滴的接觸,就像鳥築巢一樣,一片片羽毛累積起來的資產。

消費者對品牌的感知,或者我們最終的品牌定位是消費者所有經歷的綜合。一個投訴,一個留言,一個包裝,一次事件,一個公關危機的處置,都會影響對品牌的感知。所以永遠不要期望有高人給你200億,能的話他自己就先賺100億瞭。

管理你的品牌定位,應該是企業的核心能力,甚至是企業CEO的首要責任。在這個過程中,需要結構化知識,引入工具,為自身企業完善工具,但這項工作是持續不斷的,因為它是進行時。

這就是我今天跟大傢的分享,非常感謝!

關於品牌成長聯盟

品牌成長聯盟以“聚焦成長,賦能品牌”為核心主旨,幫助中國品牌從內生轉向外部、從封閉走向開放、從孤島走向平臺,從能力到策略再到終端落地,真正實現營銷一體化,助力品牌持續健康地成長,是中國屈指可數的“又說又練”的營銷服務平臺,成就百年品牌,實現“中國質造”。

品牌成長聯盟依托其母公司-中國第一傢上市供應鏈企業怡亞通作為堅強後盾。怡亞通是中國最大的B2B流通商業服務平臺。其全國交易規模第一,2017年業務收入達到1000億;全國網絡覆蓋第一,覆蓋城市達到300多個;全國終端覆蓋第一,目前全國已經覆蓋超過200萬個終端;全國服務商品品牌數量第一,服務2000多個國內外知名品牌,分銷品類超過40萬種;全國商業團隊規模第一,擁有專業供應鏈服務人員超過30000名。強大的平臺和團隊,為品牌提供專業、高效的服務。

其次,聯盟除瞭自身擁有的專業團隊外,還專門邀請各行業的領軍人物加入,覆蓋行業協會、行業研究、品牌營銷、金融基金等各個領域,組成中國實效營銷智庫,大大提升聯盟服務的全面性和專業性。

中國品牌成長聯盟不僅為企業提供營銷策略服務,同時也提供渠道分銷落地服務,幫助企業實現營銷一體化,是中國屈指可數的“又說又練”的營銷服務平臺。



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Levi's為應對中美貿易戰或不再從中國采購

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2018年Levi’s® 501®XFeng Chen Wang聯名合作款

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Feng Chen Wang(王逢陳)— 英國皇傢藝術學院男裝碩士課程的首位中國畢業生,也是同名男裝品牌Feng Chen Wang的創始人。摩登前衛的風格和對新穎面料及未來感工藝的嫻熟運用讓她的設計帶有十分強烈的個人風格,高實穿性和大氣的廓形讓她的每一個成衣作品都能充分表達穿著者的生活態度。

說起用設計詮釋作品的故事性,這位出生於中國的設計師將自己傢人與朋友的真實生活經歷作為激發創作靈感的主要來源。此次,她將自己前衛獨特的風格也帶入到與Levi’s®的最新合作中,為Levi’s® 歷史上最具代表性的一款牛仔褲——501® 牛仔褲註入瞭顛覆性的新生力量。

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牛仔褲鼻祖李維斯再戰IPO

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牛仔就像時尚界的不老神話,兜兜轉轉一輪一輪,總會回來的,而這樣的直接結果就是讓牛仔品牌有瞭重生的機會。北京時間15日,據CNBC報道稱,擁有145年歷史的牛仔褲品牌李維斯,其

牛仔就像時尚界的不老神話,兜兜轉轉一輪一輪,總會回來的,而這樣的直接結果就是讓牛仔品牌有瞭重生的機會。北京時間15日,據CNBC報道稱,擁有145年歷史的牛仔褲品牌李維斯,其母公司LeviStrauss Co(以下簡稱李維斯)正計劃進行IPO。私有化的第34年,牛仔褲“大魔王”重整旗鼓,再次備戰IPO。這一次,李維斯準備好瞭嗎?

報道稱,知情人士說,李維斯計劃籌集6億至8億美元資金,目標是2019年第一季度上市,該公司的上市計劃是估值在50億美元以上。而這傢總部位於舊金山的公司已委托高盛(和摩根大通來管理這筆交易,不過發行的時間和規模可能會發生變化。

不久前的一份財報就像是為李維斯打的一個“前站”。今年10月中旬,李維斯發佈的本財年第三季度關鍵財務數據顯示,公司已經連續第四個季度實現兩位數的銷售增長。2018財年全年,李維斯的銷售額預計將突破50億美元。值得註意的是,這將是李維斯自1999年之後,銷售額首次恢復到這一水平。

李維斯用瞭20年才從泥濘不堪的業績中掙紮出來。數據顯示,截至今年8月26日的季度營收已經達到瞭14億美元,較上年同期增長10%;凈收入為1.3億美元,增長45%。此外,文件還顯示,過去兩年,該公司已將債務負擔削減瞭一半。債務一直是李維斯的一個痛點,截至去年5月28日,李維斯的流動債務和長期債務分別為7.318億美元和10億美元。

高額的債務足以證明李維斯走過的艱難的日子。事實上,李維斯早在1971年就曾上市,當時的融資金額大約5000萬美元,盡管李維斯傢族持有大量股份,但這仍然是當時有史以來規模最大的IPO之一。然而好景不長,上市之後,公司利潤和股價雙雙滑坡,創始人施特勞斯的後代在1984年以17億美元的杠桿收購將公司私有化。1996年,他們又進行瞭一次收購,從員工和外部投資者手中收購瞭股票,更直接地鞏固瞭施特勞斯後代的所有權。

不可否認的是,1996年的李維斯無人能敵,當年它的銷售額達到瞭70億美元。但在那之後,李維斯銷量便一路下滑。事實上,遭在李維斯私有化之前,牛仔的風潮已經讓越來越多人“眼紅”。20世紀80年代以來,一面是卡爾文·克萊恩、范思哲等奢侈品牌開始“放低身段”擁抱牛仔,另一方面,以本土創意和平價為特色的新生代牛仔品牌AbleJeans和馬克華菲等也紛紛湧現。到瞭2000年,Levis 原色及Levis在牛仔褲市場的占有率已從31%下降到14%。

競爭的影響並未隨時間的推進而消散,相反已經有同行敲響瞭警鐘,2010年以英倫搖滾風格聞名於世的牛仔褲品牌LeeCooper也在法國申請破產,逐年下降的銷售額,使得其債務總額一度達到1800萬歐元。

興許是老對手的結局讓李維斯感受到瞭危機。在經歷瞭近20年的低迷後,CEOChipBergh的上任讓李維斯找到瞭春天的方向。當時,Bergh對李維斯做出瞭戰略上的重大調整,2014年啟動業務重組及成本削減計劃,其中第一階段就是在12-18個月內裁剪約800個非零售及制造職位,預計每年可節省7500萬-1億美元。此外整改計劃還包括專註於核心業務,並逐步拓展李維斯零售網絡等內容。截止到今年三季度,李維斯的門店數量已達768傢,相比去年同期增加瞭65傢。

改革大刀闊斧,但並不意味著前路一帆風順。2014年5月,Levis 501 價格及Levis501牛仔褲迎來瞭它第141個生日,但很不幸的是,這個品牌已經不在大多數年輕人的購物單上瞭。品牌顧問公司BrandIndex當時的一項調查發現,在美國,18至34歲這個年齡段的消費者對Levis的購買欲在不斷下降。50歲以上的消費者已經成為其最大的購買人群。如何吸引擁有強盛購買力的年輕人已經成為李維斯下一階段不得不解決的一個大問題。

牛仔褲鼻祖李維斯再戰IPO

北京商報記者陶鳳楊月涵


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